《企业战略管理论文【精选8篇】》

从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家对论文都再熟悉不过了吧，论文是进行各个学术领域研究和描述学术研究成果的一种说理文章。那么一般论文是怎么写的呢？这次帅气的小编为您整理了企业战略管理论文【精选8篇】，希望能够帮助到大家。

企业战略管理论文 篇1

摘要：作为中国创投第一股的“鲁信创投”自上市以来引起人们的关注，本文以鲁信创投为视角，结合企业管理及风险投资相关知识，进行风险投资企业应该如何做好战略调整的研究。

关键词：鲁信创投；风险投资企业；对企业影响；战略调整

一、创投第一股——鲁信创投简介

鲁信创投成立以来，不断开拓创新，已建立了规范严谨的投资管理体系和风险控制体系，投资培育了一批成长性好、科技含量高、居行业领先地位的优质企业。鲁信创投将立足山东、面向全国，做强做大创业投资业务，构建自有资金投资、基金管理并重的业务运作模式。

二、浅析鲁信创投新模式的影响力

（一）中国经济增长方式转变新模式的引导者。经济增长方式转变的核心是大力发展新兴产业，其中重点提及了金融在推动新兴产业成长中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推动各要素组合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速转化科技成果为生产力的最好途径。中央加快推进创业板建设、大力发展中小企业及推动新三板建设等一系列举措，都证明了新金融在要素市场组合中的重要作用。在完成经济要素市场组合过程中的金融模式，除了传统的银行信贷、票据融资、债券市场等手段外，以创业投资为特征的新金融模式正好发挥了孵化器和稳定器的作用，引导无数金融投资者将金融资本投向以高科技为主的产业资本，完成金融资本与产为资本的完美对接，完成产业革命的巨大变革，产生催化剂和放大镜的作用。因此，对于国家来说，以创投为代表的新金融模式是推动经济增长方式转型的新模式。

（二）中国风险投资企业的风向标。如果说风险投资家是为了发现价值，那么风险企业就是要创造价值。风险企业家往往发明或拥有一项新技术、新发明、新思路。但随着其发明、创新的进行，缺乏后续资金是常见的问题，此时他们需要寻求风险投资家的帮助。除了缺乏资金外，管理经验和技能的缺乏也是常见问题。这些都需要寻求风险投资家的帮助。加上中国经济转型过程中需要大力发展中小企业和创新型经济，这也为国内风险投资企业提供了巨大的商机和可能。鲁信创投之前和正在投入的创业企业除了积极进入主板市场交易以外，还开辟了新三板上市的新通道，其投资股权回报的周期将大大缩短，投资进程将大大加快，回报的时间和速度比原先要大大提前。这样一种风险投资的模式对于正在创业或准备风险投资的公司或投资者来说是一种风向标。

（三）中国股民走向价值投资的倡导者。中国目前股民投资获取利润的方式，不外乎赚取股价差价交易性机会的利润和赚取中长期投资利润等方式。但由于股市本身存在的诸多体制性的原因，短期投资、价格投机、题材炒作成为了众多散户和机构热衷的方式，而真正崇尚价值投资的不是太多。回想万科、苏宁电器、马应龙、云南白药、三一重工等股票的巨大复利回报过程可以看出，真正高回报的还是持有价值高成长型企业的股票。按照国际惯例，中国股市迟早会走向价值投资之路的。

在众多上市公司的赢利模式中，创投模式是一种控制风险放大利润的模式，也是一种新金融模式。鲁信集团把最有钱途的“高新投”注入鲁信高新。如果公司能够实现规模与利润的同步扩张，与中央提出的居民收入与经济同步增长的计划就吻合，那么投资已经上市的创投公司赢利的商业模式就是一种真正的价值投资。鲁信们在其中扮演的角色就是中国股民走向价值投资的引导者。

三、对我国风险投资企业战略调整的思考

（一）直接投资型向基金管理型转变。在我国风险投资业初创阶段，风险投资采取直接投资型模式运作具有一定实际意义。

但是，在这种模式的进一步实施中逐渐暴露出不少的弊端：风险投资基金的来源相对单一，缺乏后续资金的强力支持。美国政府允许退休基金、银行、保险公司、证券公司在进出余额及盈利中划出5%用于风险投资，允许共同基金划出5%~10%用于风险投资等，可以在很大程度上拓宽投资基金的来源。投资风险的规避乏力。原有的投资模式多是将资金投入到投资者所熟悉的某个新型企业中。投资者对所投资企业的了解并不全面，需要投入大量的时间、资金和人力资本来调研公司的盈利前景。激励措施作用不明显。风险投资者与创业者之间多是通过有限合伙制进行股权的划分，从而明确双方的地位与利润分配问题，如投资者需投入99%的资金来获得80%的股权。这种让创业者入股的方式较为普遍，可以激励创业者为公司本身发展而奋斗，但是始终无法监控资金的具体利用效率。资金撤出相对困难。目前的资金退出方式有将公司推行上市、创业者回购、转让给其他公司等方式，但是这些方式在国内所需要的程序较为复杂，一般的企业初次涉入风投往往会为此手足无措。

（二）基金管理型的实现。国内风险投资业重要的是风险投资基金的发展和基金管理公司的发展。目前，在我国虽然已有了证券基金管理公司，但是其行业标准并不统一、规范，这在一定程度上限制了此种制度的发展。随着国家政策对于风险投资的支持及相关法律的出台，基金管理型这种模式将会加速规范。

直接投资型向基金管理型转变，是对原有风险投资公司的进一步完善，它要求现有企业充分利用现有的资本、人才、区域等优势加强风险投资基金管理的实践和研究，要积极参与国家风险投资基金和风险投资基金管理公司的试点工作，从而促进本企业实践经验的积累和进一步规范化。这种模式多是由投资公司参与发起设立各类风险投资基金，包括境内、境外、专业和地域性的风险投资基金等，由基金管理公司进行委托管理，本着对投资者负责的态度，加强对资金的有效利用，充分发挥人员的能动优势，最终达到资金的撤回从而盈利。

本文认为，未来国内投资企业成功要素有以下三点：一是成熟的基金管理人才队伍，培养具有专业型、高效型、复合型的混合人才队伍。二是良好的品牌效应，这是最大的无形资产，可以提高风险投资基金募集能力及其受托规模。三是较高的项目投资成功率和风险控制能力，只有真正的将投入转化为利润，体现出硬性指标，才能赢得行业的一致认可。

参考文献：[1]希尔·琼斯。战略管理（第七版）[M]。北京:中国市场出版社。

企业战略管理论文 篇2

本文从中国电信转型新时期下企业战略成本管理角度，从战略成本的特点、方法等理论研究成果，结合电信企业具体情况，提出了战略成本在电信企业中的应用和具体操作建议，为企业的成本控制、流程设计等提供了新的思路。

一、战略成本管理理论概述

传统成本管理重在治病，战略成本管理重在防病。

(一)战略成本管理的含义。战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。

(二)战略成本管理的特点。1.长期性。立足取得长久的竞争优势。2.全局性。以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。3.外延性。以外部环境为着眼点。4.灵活性。灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点。5.非财务信息。提供了更多的非财务信息。

(三)战略成本管理的目标。通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

(四)战略成本管理的主要内容。1.战略定位分析。2.价值链分析。3.战略成本动因分析。4.作业成本法。5.作业成本管理。6.目标成本法。

二、战略成本管理的方法研究

(一)战略定位分析。1.战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。2竞争战略的选择：成本领先战略——达到行业中最低的成本。差异化战略——提供有特色的产品/服务。集中型战略——重点满足细分市场的需求。3.建立融合性战略。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。

(二〉价值链分析。1.企业内部价值链分析。制造业之内部价值链：新产品研发―产品与程序设计―购买原材料―生产制造与包装―仓储运输―销售及顾客服务。2.企业外部价值链的分析。一种是产业分析。将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商(上游企业）及主要顾客(下游企业)作出成本与利润分析，最后能让企业明确自己在价值链中的位置，一种是竞争对手分析。进行竞争对手价值链分析的目的在于，明确竞争对手的成本定位，优势与劣势，并与自身的情况进行比较，从而确定竞争优势。分析竞争对手的价值链，关键是分析其价值链活动的特点，成本动因以及相对地位。

(三)战略成本动因分析。通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。成本动因是引起成本发生的原因。

三、电信企业战略成本管理操作建议

(一)控制固定成本。通过流程优化、零基预算等管理手段减少不必要的日常开支，通过信息化系统建设，提高劳动效率和管理水平，减少企业固定成本的支出。

(二)注意战略成本动因。1.新产品和营销政策的决策需要经过成本效益分析，慎重选择。2.商业模式的选择。通过对大商客户、优质个人客户的直销模式、普通个人客户的代办模式等的选择，节约成本。3.投资战略的慎重选择。今天的投资是未来的成本之源。

(三）采购成本的控制。减少材料采购成本、降低库存加快库存流通，保持商品库存所用的成本和使商品能够稳定地销售所得到的利益两者之间实现平衡。

(四)营销成本的控制。规范营绡成本流程、增强对营销方案的评估，增加营销成本的集中管控力度，傲辱营销成本的支出形成规模优势。

(五〉成本管理前移。重视产品及营销方案的重新设计，新产品及营销方案运行一定时间后，开展市场调查，进行跟踪分析，从传统的成本节省，转向成本避免、立足于预防的前沿阶段。

(六）精确的销售预测和良好的定价策略。尤其是在目前电信市场恶性竞争的环境下，通过更好的对产品套餐的销售趋势的分析预测，通过对竞争对手定价策略的研究，能更好的采取应对措施，既避免过高的定价流失价格敏感客户群，又可避免过低的价格降低企业的盈利空间，带来市场的负面影响。

(七）客户管理。砍掉两类客户：亏损客户、不诚信客户。成本表面上与客户无关，但如果不重视客户管理，将因为服务无差别化，使得优质客户太少，“垃圾”客户过多，提高服务成本。

(八）改进业务流程，降低库存。作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高员工的工作效率，将比裁员更具远见，也更具效果。在采购新材料和新设备之前，必须确信对现有的材料和设备已作了最大程度的利用。

通过对战略成本管理的分析，可以看出，成本管控不仅仅是节约成本，更多的还在于“规划”成本，这不仅仅是财务部门的事，更多的在于企业的整体规划，通过市场、建设等部门的共同努力，从源头控制、从事中控制、从身边的细节来控制成本、管理成本。

在现代企业中，成本节约等于利润，电信企业也不例外，通过对成本的有效管控，将有力提高企业的盈利能力，从而为企业的长足发展奠定坚实的基础。

企业战略管理论文 篇3

摘 要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。

关键词：中小企业；战略管理；实施调整

一、管理者的战略思想

一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道：“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：

1.我们的企业是什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当是一个什么样的企业？

2.我们的企业要实现什么样的目标？即确定企业经营管理活动的预期效果。

3.怎么实现企业的既定目标？即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。

二、中小企业战略制定

对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：

1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于：了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。

2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容：即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。

3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。

4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。

5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。

三、中小企业战略选择

为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：

1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。

2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。

3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。

4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。

5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。

6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配；总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额；总公司能否提供周到的经营指导；总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等；总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。

7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，

从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。

四、中小企业战略管理的实施调整

企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。

企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。

企业战略管理论文 篇4

一、绩效管理、战略管理与战略绩效管理

绩效考核起源于英国，从“计划、目标管理”衍生而来，对近现代企业管理产生了深入的影响。但仍存在缺乏组织绩效集中、无法真实反映员工行为对业绩的贡献等弊端。进而促生了战略管理的发展。安道夫最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。战略管理的由此得到广泛应用。但往往企业家及其团队精心研究策划了其战略和规划，却仍未获得预期的业绩。管理大师彼得德鲁克曾说“管理是一门实践，其本质不在于“知”而在于行”，其验证不在于逻辑，而在于成果”。战略的失败通常是因为战略和目标没有得到精准的监控和执行。战略管理与绩效考核如支撑企业前行的两条腿，任何一方的缺失都将导致企业发展的停滞和溃败。而两者的有机结合能够提升企业的协同力、而实现这一结合的有效手段和衡量工具就是战略绩效管理。战略绩效管理是指在组织整体战略的指导下，以系统化思维管理组织绩效，创造以组织绩效为导向的经营理念，最终实现组织价值的最大化。战略绩效管理包含两方面的工作：一是围绕企业战略制定科学规范的战略分解制度和绩效管理制度，引领各项经营工作围绕企业战略展开；二是依据业绩管理制度的周期绩效评价，平衡企业内部资源配置，优化调整组织结构。战略绩效管理是一种全新的管理体系，其价值在于突破原有以行为、短期结果、个体业绩为中心的绩效管理，增加对长期业绩和组织能力发展的衡量，形成以组织业绩为核心的全面绩效管理。从而提升企业的执行力和控制力，促进企业的发展和壮大。

二、战略绩效管理的常用工具

目标管理、KPI管理以及平衡计分卡管理、流程管理工具都是能够指导战略管理与绩效考核结合的有效工一具。同时各方法之间的关系并不是泾渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互为补充的。目标管理是简单的通过管理者与执行者共同制定目标及目标计划，来促进组织目标实现的一种管理方法。其优势在于易于掌握，目标和绩效考核结果明确，其缺陷在于无法对不同的目标设立统一的标准，战略集中性不强。关键绩效指标法(KPI)，它把对绩效的评估精炼为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估准绳，把员工的绩效与关键指标进行关联评估的方法，在一定程度上融合了目标管理法的理念。优势在于兼顾了组织绩效与个人绩效的一致性与协调性，考核重点清晰明确；缺点在于KPI的量化法过于机械，并且无法覆盖所有的岗位和工作。平衡计分卡(BSC)将战略描述为财务、客户、运营和学习与成长四个层面，兼顾了战略制定的短期与长期性，对于绩效指标的设计也给出了详尽的工具模版，有很强的操作性，而劣势就在于其管理过程复杂，对员工素质要求高，管理成本较大。近年来流程管理得到了广泛的推广和应用，流程管理是以职责划分、任务分解、作业指导来实现业务的整合。将流程管理的成果和思想运用在战略绩效管理的指标制定，能够发挥出事半功倍的效果。企业业务流程的跨度越大，流程管理对于战略绩效管理的帮助越大。

三、如何有效实施战略绩效管理

战略绩效管理不仅适用于企业，同时也适用于政府、高校等非盈利性组织。由于其在组织管理中巨大的作用。目标管理、战略管理、平衡计分卡、流程管理等工具也在各行各业得到了广泛的应用。但是理解了战略绩效管理系统，运用了战略绩效管理的工具，投入了大量资源，仍未必能获得成功。因为在实际操作过程中，仍会面临诸多挑战。以下逐一探讨有效实施战略绩效考核应注意的原则：

(一)战略绩效管理要循序渐进

任何管理工作的推行都是学习、运用、创新的过程，战略绩效管理涉及战略管理、绩效管理、流程管理等多重领域，甚至会引起组织的重大变革。因此在推行一套全新的战略绩效管理体系时更应充分考虑企业的人员素质、企业文化等接受程度，循序渐进，分阶段导入。首先企业战略的制定应有选择而不是面面俱到。管理学者给出了十类战略特征的表述，如果企业做出了战略选择，就相应明确了内部竞争力提升的方向，进而绩效指标就应更多的指向这些部门。进而树立标杆部门和标杆岗位，沿制度和流程顺序在企业内部进行逐步优化，最终实现组织的战略性变革。对于中型企业建议用2—3年来实现这一过程，避免初期与组织文化、结构冲突导致的管理项目的失败。

(二)管理者的决心与参与

企业中任何工作的顺利开展都离不开管理层的决心与参与。唯有高层领导者审慎的决断公司战略，使战略的制定明确、合理，具备了指导工作的方向性和严肃性，才能避免战略成为“一纸空谈”被束之高阁，从而避免战略绩效工作的流于形式。在执行的过程中管理者应参与到工作中，与中层人员进行深入的沟通，而并非只参与项目的启动和总结工作。中层人员应对战略的制定充分理解，明确自身在公司远期的发展中起到作用，理顺公司级战略与职能级战略的关系。再此之上，才能对流程相关部门和一线员工给出合理的工作要求和目标。员工了解并理解、认同公司的战略，就能将具体的工作于战略联系起来，帮助公司实现战略。从而保障战略绩效管理的。执行力。

(三)战略绩效管理职能的强化

根据经营理念，不同企业会将战略规划与绩效考核设定由总裁办和规划、财务、人力等不同部门负责。无论战略绩效管理的职责由什么样的部门承担，都应相应强化其部门职能，并提升该部门的员工素质。因为主管部门应起到将战略转化为运营目标、预测和预算管理、业绩控制、基于业务、资源的经营分析、评估和奖惩等重要作用。其职能地位，能够抑制其在与业务部门的博弈中的扯皮现象，从而使其代表的公司管理层意志获得有效贯彻。同时应对相关人员开展业务培训，提升相关人员的素质和责任感，统一沟通语言、提升执行力。

(四)组织协同

战略绩效管理应遵循组织协同的原则。包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要通过战略目标延流程的分解，部门间分歧的解决也主要通过流程的优化实现。

(五)合理的指标结构

合理的指标结构是指在遵循绩效指标制定的一般步骤同时，对各种类型指标的设定适合的比例。首先是定量指标与定性指标相结合的原则。定量指标有易于衡量和考核的优点，但并不是所有的工作都适合用定量指标来衡量。如企业文化和品牌价值等无形资产的提升效果，就不易量化，但在设置定性表述并通过民意调查、市场问卷等多种形式来衡量和考核，较间接通过工作量指标量化更为准确。其次是战略导向型指标和战略储备型指标相结合的原则。在战略绩效管理体系中存在一些在短期内不能获得收益、但是对企业的长期发展又具有重要影响的战略储备型指标。每一个企业的战略绩效管理体系中都应设有一定比例的战略储备型指标，对从事战略储备型工作的人员予以重视和激励。以保证企业发展的持续性和稳定性，再次是个人指标和团队指标相结合的原则。简单追求将绩效指标落实到个人会导致绩效管理的僵化。团队目标更适用于新开展项目，准确的团队定义和团队目标的设定，可以突破职能的局限，充分激发个人的潜能，从而让战略绩效管理体系发挥出更大的效用。

(六)落实责任机制

战略绩效管理系统应兼顾管理和发展两个主题。“发展”主题主要体现战略KPI等绩效考核内容的设计，而“管理”的主题则更多通过在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报环节建立并落实责任机制。责任机制应包含对战略研究和滚动修订的机制、业绩周期的回顾机制、偏差的纠错机制。责任机制要求建立指标考核单位、数据核算单位、职能被考核单位，以此保证考核的真实性和执行力。如：生产线开工率指标，其被考核单位是一线生产工段，考核单位是人资部门，核算单位为生产计划部门。通过相互独立、相互制衡的责任机制，保证绩效考核的真实性、准确性和客观性。

(七)促进人力资源系统的完善

战略绩效考核不仅是将战略分解到现有的岗位和职能。在指标制定和分解的同时，也需要影响和优化岗位的设置和职能的划分。这一点在平衡计分卡工具指导的战略分解中尤为突出，因为战略需要做到不仅是根据组织业绩目标制定分解员工岗位业绩目标，更是在目标的分解过程中逐步完善企业的内建立与完善与组织相适应的任职资格系统，并通过描述能力素质模型，提升任职系统与战略的适应性。通过绩效考核和绩效激励，选拔适合企业发展的核心人才。从战略的角度建立人才梯队，绩效管理的过程中提升组织发展的人才驱动力。

（八）科学、公正

效评价中、基层领导同时作为考核者与被考核者，对于绩效考核的科学和公正性起到了决定性作用。在中、基层领导日常工作中应当积极参与到绩效考核中去。在指标制定阶段，阐明战略为为指标的执行人指明方向，明确目的，设立合理的目标值；在指标的执行阶段，做好考核的信息积累，以确保绩效考核的公平公正；在指标的考核阶段，不仅要给出考核的结果，还要给考核人员以明确的反馈和改进的指导；在绩效激励的阶段要避免个人好恶和泛平均主义，确保绩效激励的客观、有效。

企业战略管理论文 篇5

战略成本管理是企业在进行成本管理时需要严加重视的成本管理模式，它与传统的管理相比，更注重长期利益，且视角更为开放，全方面考虑，对提髙企业的成本管理质量和实现经济利益的突破都有着重要的作用。企业需要充分认识到战略成本管理的优势，采取一系列措施，实现方式和思维的转换。

一、战略成本管理与传统成本管理的区别对比

所谓企业战略成本管理，简单说来就是把企业的成本管理置于在战略管理的宏观范畴内，站在战略的髙度，解析企业的某些成本行为以及企业的相关构造来提高战略成本管理工作的质量。战略成本管理是一种全方位、多角度、打破企业界限的模式。

（一）长期性与短视性的差别

战略成本管理与传统管理模式比较而言具有一定的长期性，因为它突破了某个会计时间段的限制，了解较长阶段内自身竞争地位的升降情况，力求能较为长期地保证竞争优势。不仅是结合当下的经营状况，还包括对以前的回顾和未来的预计。而传统模式责则表现出一定程度的局限性。传统成本管理相对来说更加看重企业短暂性的成本变革，致使部分企业由于只顾眼前短期微薄的利润而忽视了长远的收益。

（二）开放性与封闭性的差别

此外，战略成本管理具有很强的开放性，战略成本管理十分关注企业外部的社会环境以及背景，同时也包括对行业价值、竞争对手价值链的研究，会结合当前的市场大环境来进行内部成本管理，而不是只着眼于对生产成本的计较。而传统成本管理则表现出封闭性，它在生产阶段的成本管理放在首要考虑的位置，轻视与企业外部情况和竞争者资料的研究，因此所掌握的宏观信息十分有限，在很大程度上阻碍了企业在市场环境中找准自己的位置，从而因地制宜的把握市场先机。

（三）全面性与片面性的差别

战略成本管理的全面性，也是战旅成本管理应用于企业管理的另一大优势。战略成本管理的实施，影响着整个行业以及企业自身内部的价值链。不仅仅是研究企业的生产成本，还应该考虑到产品在研究设计、开发、试制流程中对成本的控制。战略成本管理就针对企业中可能带来收益的机遇研究机会成本，以此创造更高的企业价值，实现经济效益的提升。而与此相对的，传统成本管理在经营项目时忽略市场的作用，使企业的成本管理与长期战略脱离，不利于长远进步。

二、战略成本管理的具体内容

（―）战略定位分析

关于战略成本管理的内容分析，可以从几个角度出发，首先的它在定位上侧重于成本领先战略。企业只要不违反法律规定，就可以采取一切方法和途径来把自身塑造成最低成本生产的厂商，帮助企业在市场竞争的起跑线上占据优势。其次，是看重差异化战略。企业的竞争表现在产品性能、销售体系和后期服务等等方面，其中，产品性能是根本竞争因素，企业必须在这个方面有更高的要求和追求。最后，不得不说重点集中战略。这种战略的本质是在分解市场结构的前提下，使企业的定位主要集中在某一消费领域，并引导产品集中占据该消费领域的优势地位，削弱其他企业在这个领域的地位。

（二）价值链分析

企业在采取价值链分析方法解释战略成本管理的同时，必须充分了解价值链分析的内容。对企业所处的整个行业、企业内部和企业的竞争对手的价值链的分析都属于价值链分析。行业价值链涉及到企业和外部供应商及相关客户的协作。其次，需要明晰价值链的任务，清楚企业自身的价值链以及各种价值实践的内在关联，帮助企业更快捷地创造价值，使企业更有把握降低成本。价值链分析通过对企业内外部各项价值活动之间的分析，帮助企业掌握所处的市场环境信息和制作科学的决策方面取得巨大的成效。最后，是针对价值链分析的程序，包括识别价值链及每一项价值活动的成本原由，降低成本或增加价值，使企业在竞争中保持较为持久的领先地位。

（三）成本动因分析

结构性成本动因对企业的基础经济系统框架有着举足轻重的作用，企业的经营范围、企业规模、经验和技术等众多因素都是与结构性成本分析紧密相关的，结构性成本动因分析有利于企业从宏观角度把握自身情况，是企业成本动因分析的基础。其次，是执行性成本动因，执行性成本动因起着决定企业作业程序的作用，在对工作人员团队的建设、工程质量的管理、企业潜力的开发、资源的整合利用、企业建筑物的设计、产品的分布和内外部关系网的架构等都方面都有影响。企业在战略成本动因分析方面有所收获，能够在很大程度上帮助企业实现改善成本地位、提髙竞争品质等目的。每一项看似不起眼的成本动因都可能是对企业的长远收益有重要影响的因子，企业在进行动因分析的同时，需要充分利用对己方有利的因素，而规避不利于企业稳定可持续发展的不良因素。

三、实施战略成本管理遵循的原则

（―）増加成本管理意识

战略成本管理观念要求成本管理必须有效结合市场、竞争、效益和法制等来形成全新的成本管理理念。使企业的成本管理工作能在一个和谐而有序的市场大环境中展开。然后，企业在进行实际的成本管理工作施行时，必须在战略成本管理理念的整体要求下，进一步把握具体的成本意识、成本效益、成本节省、成本避免、成本动因等等理念。在掌握理念、明确思想指导的基础上，进一步丰富成本管理的内涵范围，使企业的成本管理不再局限于单一的产品的设计和生产环节，而是涵盖产品的营销和流通环节，并把成本管理从企业结构调整和构建的限制下解放出来，进入企业外部市场信息的搜集和对客户的沟通和服务等等大环境中。

（二）加强知识资本管理

知识资本是现代企业竞争的核心要素，企业在开展成本管理工作过程中，需要不断提高从战略髙度出发去培养、利用和管理知识资本的能力。企业只有充分刺激和发挥内部知识资本的巨大作用，才能使战略成本管理的实现成为可能，以上二者的高度配合，也有利于企业用少量的知识资本成本赚取大量的资金回报，从而增强企业自身在市场中的竞争力。

（三）加强对人力资本管理

为了实现企业的战略成本管理，企业的成本管理相应地被要求能不断变换角度，优化结构。在针对的阶段上看，战略成本管理要求不仅是针对项目经营过程中的成本消耗和项目结束后的成本结算，还包括经营前的预算管理和规划。在管理的对象上看，战略成本管理要求优化下游管理和上游的成本管理应该齐头并进，全面优化。行战略成本管理的执行过程中，必须严格注意人力资本的使用和分配。需要把成本控制的触角伸向涉及产品的各个环节，在人员参与度和产品程序控制上做到全面，激发企业内部工作人员的积极性，使企业的战略成本管理能进人员工的思考范围和实践领域。

四、结束语

企业为了在战略成本管理方面有所成就，必须首先明确战略成本管理的概念，可以通过与传统成本管理的对比，分析其特点，认识到二者长期性与短视性、开放性与封闭性、全面性与片面性等等方面的差别，其次，明确战略成本管理在战略定位分析、价值链分析、成本分析等方面的具体内容。最后，在增加成本管理意识的基础上加强对知识资本管理尤其是人力资本管理的认识，最终实现成本管理的进步。

企业战略管理论文 篇6

价值链分析作为企业战略分析的主要工具之一，在竞争优势评估中获得了广泛的应用。价值链分析在企业的战略成本控制工作中属于第一步，其核心是在对企业内外部各种价值链分析的基础上，识别出企业价值链在产业和产业链中的位置，分析企业的优势和劣势，进而对企业价值链给予准确的定位，并对价值链成本进行定位，加强企业的优势竞争地位。

战略成本管理的意义在于，它从战略的视角出发，融合了战略管理的方法和成本管理方法，通过合理的结合，形成战略成本管理的基本框架。就战略成本的管理层面而言，考虑到企业成本的发生和对应的价值活动具有密切的协同性，因此，理论上讲所有的成本都可以纳入具体的特定价值活动，进而衍生出企业新的发展战略。总之，企业的战略成本将对企业的成本管理模式发挥显著的影响。因此，作为战略性分析工具，价值链分析将能够提高企业的竞争优势。本文将围绕基于价值链的企业战略成本管理展开讨论。

二、价值链分析与战略成本管理的关系

价值链的概念由美国学者迈克尔·波特于1985年提出。波特指出，企业的关键活动包括设计、生产、销售、发送和辅助，在这一系列过程中开展各种活动，所有这些活动的集合体构成了一个价值链。价值链的内涵包括三个方面：首先，企业各项活动之间存在密切的联系，例如原材料供应计划、及时和协调的要求，以及与企业的生产制造之间密不可分的联系；其次，企业的各项活动均将或多或少给企业带来价值，这些价值可能是有形也可能是无形的，例如售后服务，只有企业在密切注意顾客需求时，方能以良好的服务提升企业信誉，进而争取到更高的无形价值；最后，企业的价值链不仅包括组织内部的活动，更重要的是还涉及企业外部活动，例如企业与上游供应商、与下游顾客之间的关系。

我们认为，价值链分析应该属于企业战略成本管理的核心。其原因在于，无论企业实施成本领先还是差异化战略，组织的竞争优势最终都是源自同等的成本下为顾客提供更高价值这一理念。当成本较低时，顾客获得同等的价值，因而竞争优势将受企业管理、优化价值创造的作业链影响。由于企业从上游供应商获取原材料，开展生产销售等一系列活动，这些独立却紧密关联的活动构成了企业的价值链。经过优化的、考虑价值的作业活动和价值链分析将决定顾客价值是否可以提升，或者说成本能否降低。这两者将认识企业现有和潜在的成本行为与经营差异化的根源，是战略性相关视角分解企业成本空间的手段〖〗。在战略成本的管理框架下，价值链分析有必要确立为企业战略成本管理的核心。

因此，无论是价值链理论还是战略成本管理理论，都属于企业在适应组织战略管理需要的基础上发展起来的新管理系统。两个理论的本质内涵均以战略制定与实施为基础，打造企业竞争优势，构建企业核心竞争力。因此，价值链理论与战略成本管理具有紧密的关系，具体分析如下：

1、价值链理论是战略成本管理的前提和基础。价值链理论是战略成本管理顺利实施并保证其功能发挥的前提和基础，由于成本发生于价值活动过程，成本的管理就要从价值链开始，要结合价值链的分析进行战略性的成本管理和控制活动，从价值活动及相互之间的关系中寻找取得降低成本、获得成本优势、持续竞争优势的途径。

2、价值链分析是战略成本管理的有效工具。从战略成本管理的层面上看，企业的成本与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略。因此，价值链分析是战略成本管理必不可少的有效工具。价值链分析是一种战略性的分析工具，它从多方面揭示了有关企业竞争力的成本信息。它通过对企业价值活动的分析，找出增加顾客价值或可以降低企业成本的作业活动，寻求降低成本的途径，以促进企业在竞争中选择和确定恰当的成本管理战略，为获取长期竞争优势提供重要的信息来源。

三、价值链的企业战略管理成本分析及步骤

价值链作为企业战略管理成本分析工具的关键，是在提供产品的一系列活动中，根据发生时间的存续和产品实体构成，区分企业在战略还是相互关联的活动类别，通过对企业价值构成的作用，分析和理解企业成本变化，及其原因和工具。在价值链的各种联系中，企业降低单个价值链单元的成本，进而降低最终成本是其重要目标。对于企业的竞争优势而言，主要源自价值链诸多环节的不断创新。在实践中，通过价值链开展战略成本分析的基本步骤如下：

1、价值链的分配。对于价值链的分析而言，其关键议题是区分企业的主要价值活动，将企业的成本、收入和资产分配到价值链中。在企业的生产经营过程中，将涉及各种各样的活动，而这些活动需要在划分的基础上为各价值作业寻找比较优势，通过合理的分配，助力企业的竞争优势提升。

2、提高竞争地位。为企业长期竞争优势的培育，需要把握系统、长期和动态的原则。企业往往会考虑各种渠道，控制全面信息，在考察企业内外环境以及潜在变化的基础上，设置灵活性的策略。当获得满意的阶段性成果后，企业需要扬长补短，设置相应的防御策略，阻止对手进人。通过这些措施，巩固企业已取得的优势竞争地位；进而通过适当的进攻策略，抢占对手的市场份额，提升企业的价值链和竞争地位。

3、部门灵活运用。这一步骤主要针对纵向价值链。将企业价值链的分析延伸到了企业之外，任一行业在最初原材料的开发到产品的最终消费，构成不同价值作业的系列组合，即行业价值链。在行业中，居于价值链中的一个或多个链节的企业之间可能会互为现行的或潜在的竞争对手。出于寻求竞争优势的目的，企业需要从战略视角出发，研究是否可以利用上下游价值链持续降低成本，调整企业在行业价值链中的地位。通过部门之间的灵活运用，优化价值链，实现企业和供应商的双赢格局。通过加强与销售商的沟通和销售渠道的改善，寻求企业与销售商的互利格局。

在对企业内部价值链的分析之后，接下来是对企业外部价值链的管理。

4、纵向价值链。通常来讲，企业的纵向价值链的始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售，此外还延伸至企业之外，任何行业中以原材料为初始阶段，一直到产品消费的最终阶段，将构成一系列价值作业的差别化组合：即所谓行业价值链。在行业中，企业若处于行业价值链中的一个或多个链节，价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手，每个企业同时担任买方和卖方的角色，在培育企业的竞争优势过程中，应当以战略视角为核心，研究企业能否按照上下游价值链的脉络，加强成本的节约，或是完善企业在行业价值链中的位置。在优化纵向价值链的过程中，首要任务与供应商的合作有关，其目的是考察上游供应商的价值链，针对可能影响供应商的价值链结构，逐步改善和供应商价值链之间的关系，加强企业及其供应商的协调，改进双方的价值链，实现企业和供应商之间共同受益的格局。其次，重视与销售商的联系，改善销售渠道，实现企业与企业下游销售商的互利。

5.增强持续优势。在企业的内部价值链中，通常将价值活动分为两个方面：

一方面属于增加顾客价值为导向的活动，涉及设计、加工、制造、装配和市场销售等；

另一方面属于不增加价值但对企业价值链至关重要的活动，涉及存货活动、原材料以及产品、半成品、产成品过程中出于质量因素而进行的加工、改造，以及追加的作业等。价值链分析在增强组织的持续优势方面，为企业的战略成本管理创造了良好的条件和思路。在对企业价值链开展横向和纵向综合分析的基础上，管理人员结合具体的产品或服务，从宏观和微观的角度深入认识企业成本和对应的竞争优势，进而开展相应的决策。与此同时，企业加强对各价值链单元的确立，并加强对各价值链单元和成本的理解，通过分析产品间的关系和行业内部的关系，归纳具有较高价值的信息；通过贵企业潜在问题的挖掘，对所有的价值活动提供成本和效益的科学测度，以较高的效率协助相关价值活动的缩减、增强或取消。

企业战略管理论文 篇7

浅析企业战略财务管理的全面内容

在企业经营管理中，将企业业务管理的层次推向战略管理高度之时，企业战略财务管理便应用而生。战略财务管理有效地从战略高度对信息进行，促进企业财务资源的优化配置，协调企业内部与外部大环境，不断提升企业竞争力。在了解当前企业战略财务管理的现状以及有关知识，本文主要对战略财务管理的内容进行分析，介绍了战略融资管理、战略营运资金管理、战略财务风险管理等战略财务管理的主要内容。

一、战略融资管理

资金对企业来说是生死存亡的关键，企业要想生存经营发展下去，必须要有足够的资金支撑。资金不仅来源于企业内部，更要有效地从外部融入资金。企业在选择是否进行融资活动时，要比较收益与成本，在进行投资项目时，须考虑年均报酬率。

战略融资方式及风险控制。战略融资方式主要有两种，一种是内源融资，将企业折旧与留存收益不断转换为投资。一种是外源融资，吸收其他经济体的资金，不断转换为本企业的资金。内源融资方式是企业首选的融资方式，它成本低，无需支付利息，不减少企业内部现金流量，没有融资费用。外源融资依据企业所处环境不同，分为直接与间接两种融资形式，直接融资包含股票与债券两种融资形式，间接融资通过银行贷款的形式实现。有效地对战略融资各个阶段进行控制，能降低风险，在事前，做好财务计划与预测，把预算工作做好，在事中，多关注企业资金使用效率，提高人们对资金的关注度，在事后，对融资过程进行分析，找出缺陷。

二、战略营运资金管理

学术界将维持企业日常经营活动所需要的资金称作为营运资金，企业营运资金有效地循环周转能提升企业经营能力，资金循环能降低企业资金成本，必须要完善企业战略营运资金管理

战略营运资金管理具有灵活都变得特点，管理方法种类多，且创新意识较强，战略营运资金管理包含对现金、应收账款、存货这三方面的管理，现金管理采用银行业务集中法等方法确定现金持有量、不断加快现金回收与利用。企业对外赊销产品、供应劳务等应当获取接受单位款项，这些款项便是应收账款，企业对应收账款的管理包括收账款进行追踪分析、建立应收账款坏账准备制度等，有效管理应收账款，降低风险。存货管理包括对企业用以出售的商品。产成品、正在加工的产品、以及生产所需的材料与物料等进行有效管理，管理方法有经济进货批量法、ABC分类法等。

三、战略财务风险管理

战略财务风险是指一些不确定因素对企业财务管理与企业战略造成影响所带来的企业经营目标改变

的风险。企业战略财务风险的 管理是为了建立良好的企业风险管理 文化、提升企业竞争力。

有效地进行战略财务管理，必须分步骤、有条不紊的进行，战略财务风险管理 工作的基础是风险信息管理，信息是核心人员进行相关决策所必备的要素，企业对风险信息进行动态管理，采用不定期的风险评价与分析。战略风险 管理确立管理重点必须对风险进行有效评估，战略财务风险管理的 组织保证是建立风险管理组织职能体系，该部门合理分工，落实风险管理工作，与其它各部门一同协调，将风险管理的责任与义务落实到每一个工作岗位，保证风险管理工作的顺利开展。完善的风险管理策略是战略财务风险管理中最为重要的部分，战略财务管理时一项系统性的工作，需要建立长效机制，明确企业各部门人员的目标，将目标分派，建立相应的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系统理论化的战略财务风险管理策略。

结语

战略财务管理处在不断完善与 发展的过程，其内容也是不断丰富的，本文对战略财务管理的内容进行了分析与介绍，希望能提升企业战略财务管理水平，促进企业 经济效益的增长。

企业战略管理论文 篇8

面对日益激烈的行业竞争，建筑施工企业必须加强自身的成本管理，树立科学的成本管理目标，利用有效的管理方法与手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企业成本管理中，使用战略手段，实行企业战略成本管理，能够打破传统成本管理观念，使企业的成本管理发展到一个新高度。

一、企业战略成本管理概述

1、战略成本管理的内涵

战略成本管理的实质是企业管理人员通过一定的方法手段对自身及竞争对手进行有效的分析，根据分析资料建立企业战略，进而形成竞争优势。战略成本的核心思想是把成本信息融入到整个战略管理过程中，对企业环境、价值链及竞争对手进行全方位的认识与掌控，从而得到持久的竞争优势。

2、战略成本管理的内容

（1）价值链分析。价值链是企业进行战略管理、提高竞争优势的基本手段，其实质是指企业为创造客户的价值而进行的一系列活动，通过进行价值链分析，企业能够优化其业务流程，使企业经营成本得以减少。

（2）战略定位分析。企业根据自身情况与竞争者的特点建立竞争战略以获取竞争优势的这个过程就是战略定位分析。企业的战略定位可以分为三种：一是成本领先战略，它是指企业在保障产品功能及质量的情况下，利用有效手段降低成本，进而利用低成本获得竞争优势；二是差异化战略，它是指企业通过创造与竞争对手不同的产品，获取新的市场，提高自身竞争力；三是目标集中战略，目标集中战略是指企业将特定的消费地区、群体等作为主要目标，使其在某一领域中取得竞争优势。

（3）战略成本动因分析。每一个价值活动都有其成本动因，不同的成本动因能够说明不同竞争者之间价值活动的成本差异，不同的价值活动其竞争优势的来源也不同。战略成本动因主要分为两种：首先是结构性成本动因，它包含生产能力利用模式、规模经济、相互关系等多种因素，和企业的战略定位联系紧密，它对企业的成本影响是深层次的；其次是执行性成本动因，它是指企业在生产经营的过程中，对成功控制成本所要考虑的因素，它对企业成本的影响是基于执行战略的方向产生的。

二、当前建筑施工企业成本管理中存在的间题

建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，对促进国民经济的发展具有重要作用，目前建筑施工企业的成本管理水平虽然有了很大提高，但与战略成本管理目标仍存在较大差异，管理过程中也存在些许问题。

1、各部门之间的管理不协调

建筑施工企业在实行成本管理时，往往忽略了各部门之间的联结以及对全体员工的调动，致使在管理过程中各部门各行其是，缺乏协调，影响成本管理效率。针对这一问题，笔者认为在项目管理过程中，应当加强对项目经理的绩效考核，以此来提高项目经理决策过程中对施工成本控制重要性的认识水平；同时，企业各部门及相关人员，应当加强成本管理培训和教育，不能片面地认为成本管理工作只是财务部门的事情，而是人人有责，提高责任感；在此过程中，企业各部门之间应当加强协调合作，以免成本管理脱节。

2、缺乏统筹规划

在进行成本管理时，好多企业都缺乏对整体成本费用的控制与规划，从而在工程建设中造成资金浪费或超支等问题。针对这一问题，笔者认为在工程施工前，需对竞争对手进行全面的分析，结合本企业的优势和劣势，确定目标，避免盲目压价；在工程项目施工过程中、竣工后，应当基于质量管理体系、造价管理制度，对整个工程项目进行统筹规划，树立企业品牌，促进企业发展。

3、缺乏经济和技术的有机结合

在对工程施工进行设计编制时，企业技术人员只是重视施工技术上的问题，缺乏对工程项目的成本认识，从而影响了企业效益。针对这一问题，笔者认为企业财务管理人员应当深人基层、深人施工现场，多了解工程施工情况，及时与技术人员加强协作和沟通交流，这样才能确保成本预算与施工操作之间的有效契合；在^工程施工过程中，管理人员也应当注重成本控制，尤其是施工材料的优化应用上，应当避免浪费；施工管理过程中，尽可能地减少因返工或者重建而造成的资金浪费。

三、建筑施工企业的战略成本管理实施

1、成本管理战略化

建筑施工企业的战略成本管理过程，应当制定成本管理目标，根据当前新财务管理思维模式，消费者接受价格减掉适当利润，就构成了成本上限。在建筑施工企业战略成本管理过程中，同样适用这一模式，即业主可以接受的价格-适当利润二成本上限。基于此，将客户可接受价格作为决定性因素，建筑施工企业需根据企业现状、市场要求，按单位、分项工程以及施工工序所需实物量，制定合理的成本管理目标。比如，通过对内部价值链分析，来合理管控企业战略成本。

企业的生产活动分为基本生产活动与辅助性活动，其中基本生产活动包含投标、施工、验收及回访等工作，而辅助性活动主要是技术研发、人资管理、采购管理及组织建设等工作。利用价值工程法和作业成本法方式分析企业的生产活动，将非增值作业消除，这个过程就是内部价值链分析。例如，在进行库存管理时，若在外部购买的成本低于企业自身完成这项作业的成本，那便可以把该作业外包出去，是企业获得最大的内部价值。除了要加强施工过程中的成本管理，还要提高施工研发阶段与准备阶段的成本控制，并利用财务资料实行考核完成反馈控制。建筑施工企业不仅要对施工成本进行严格把握，还要保障工程施工质量，使质量管理做到全面高效。这就要求建筑施工企业要建立相应的客户关系管理方案，在价低企业总成本的同时，加强客户价值，实现企业的品牌推广，提高自身竞争实力。竞争对手的价值链分析是指建筑施工企业对其竞争对手的实力、成本情况及市场份额等条件进行分析，客观评价企业和其竞争对手的相对成本态势，并建立相应的竞争战略以获取优势。如果企业的竞争对手比较强大，成本较高，可以使用低成本的战略；如果竞争对手与企业实力及成本差不多的话，可以使用差异化战略；面对实力不济但效益较好的竞争对手，可以采取并购的手段，一方面能够减少企业的竞争对手，另一方面也能够提高企业自身实力。

2、采用作业成本管理法

建筑施工企业的战略成本管理过程中，采用该种方法，即通过作业识别、管理，选择作业价值最大化、客户成本最小化活动，以此来提高顾客价值和企业竞争能力。

作业成本管理法是一种系统、综合计算方法，其计算任务如上图所示，其将管理注意力放在了可增加顾客价值层面上，以此来获得利润。作业成本法以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认计量，计算产品成本。在建筑施工企业战略成本管理过程中，采用作业成本法，可为精确核算建筑成本、解决共同成本分配问题，提供有效方法和手段。

3、战略成本动因

（1）建筑施工企业必须对各项结构性动因进行合理的选择。首先，建筑施工企业需要对企业员工、生产设备的利用及企业融资进行分析，明确企业的生产规模，实行联合或兼并，提高企业投资规模，创造规模效益；其次，企业根据行业价值链分析，进行适当的整合，优化企业的经营范围；此外，企业可以对一些盈利小的项目进行合理投资，使施工人员的技术得以锻炼和提高。

（2）建筑施工企业需要完善执行性动因应用作业的管理方法。建筑施工企业的作业管理是把作业管理的产品设计深化到作业层次，彻底改变企业的作业流程，着重把握每一项作业的完成以及作业对资源的耗费。利用作业分析的手段，追源溯本，对企业作业方式进行改变，将资源进行合理配置，从而实现成本的持续、有效降低。

四、结论

面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业要想获得平稳快速的发展就必须强化企业的成本管理，将成本管理提升到战略层面，从而有效降低自身成本，提高竞争优势。