《出差计划范文（最新6篇）》

时间过得可真快，从来都不等人，我们又将续写新的诗篇，展开新的旅程，来为以后的工作做一份计划吧。计划到底怎么拟定才合适呢？这里是整理的出差计划范文（最新6篇），希望能够帮助到大家。

出差计划 篇1

【关键词】 任务矩；变量高度；资源；时间

【中图分类号】 TU721.5 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2010）04-010-04

1问题的提出

在实际工作中一个项目计划的制定通常为根据经验及以往的数据制定，在实施过程中需要定期检查已进入实施阶段的任务完成情况，并进行比较，目前常用的比较方法有横道图、S曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较等方法。

1.1横道图比较法。匀速横道图比较法为在计划任务期内画一条横线，在横线上标注检查日实际完成工程量，同时也可读出检查日计划完成工程量，两者之差为任务量偏差，即可获得任务量偏差的信息。非匀速横道图比较法为在计划任务期内画一横线，在横线上涂黑标注任务的持续时间，在横线的上端表示某一时刻计划累积完成百分比，横线的下端表示某一时刻的实际累积完成百分比，这样在某一时刻可同时看到计划完成累积百分比和实际完成百分比，两者之差为此刻任务量的偏差，即可获得任务量的偏差信息。这里仍然用任务量表示进度偏差并没有转化为时间偏差（在前锋线比较法中将匀速横道图中任务量的偏差转化为了时间偏差，在后文中将指出转化存在的问题）。无法知道任务将要滞后或提前的时间，同时也不知对影响任务因素（资源）的调整量。

1.2S形曲线比较法。S形曲线比较法为建立计划时间与计划累计完成任务量的关系，再将检查时间点实际累计完成任务量标注在同一坐标系中，根据实际完成任务标注点在计划曲线的上方或下方判定任务超前还是滞后。

功能1，可读出超前和滞后的任务量，即将进度偏差以任务量的形式表示（这一点与横道图比较法相同）。

功能2，以时间表示任务进度超前或滞后的量，这样就带来一个问题其以怎样的进度完成差额的任务量，在此比较法中认为差额工程量可以用之前的计划的时间完成（存在的问题是并没有定义以怎样的资源（状态）来完成余下或超前的任务，如仍保持目前资源（状态）不变，之前工作已证明，目前的资源投入不变完成剩余任务将慢于或快于计划时间，而不是计划时间。而要以本比较法所得出的时间表示进度偏差，显然需对资源进行调整，而调整的量不知）。

1.3香蕉曲线比较法。为一个由多个任务项构成的任务，分别按任务项的最早完成时间和最迟完成时间绘制两端闭合的S形曲线，其对后期工期预测存在问题同S形曲线，此处不再赘述。

1.4前锋线比较法。前锋线比较法的基础仍是横道图比较法且横道图为匀速横道图，仅是将多个置于时标网络中的任务项实际工程量进展点用线段连接起来构成所谓的前锋线，认为任务量差即是任务时间差并据此得出对后续工作及总工期的影响，存在的问题如前述，即工期的预测未与投入的资源建立联系。实质要满足任务量差即时间差的条件是，在检查的时间点后资源，必须调整至满足将剩余或超前工作量，按计划时间完成。如资源的投入不做调整，任务量差与时间差将不会保持一致，则得出的工期结论将是错误的。通常我们应预测在资源计划不变的情况下工期的变化，或总工期仍执行计划工期资源的投入，或资源有其它限制而调整至另一状态而得出的工期，而不是将资源调整至满足剩余或提前工程量仍按之前计划时间完成，导致工期滞后或超前至一个没有实质意义的工期上。列表比较法与前锋线比较法相同。综上所述，对一个项目工期的预测必须以资源的投入为基础，否则将不能得到正确的结论。

2任务矩比较法

任务矩比较法是以横坐标表示时间，纵坐标表示资源（其可以是人工、材料、机械等各种变量，对于一项任务来说可能需投入多种资源，可以建立不同的资源时间坐标系，但实际上一项任务的按时完成以其中的一种资源表示即可，如贴瓷砖在瓷砖等材料运至工地的情况下，影响任务的完成主要取决于人的数量及能力，我们将人的数量做为资源变量，打桩工程任务的完成主要取决于打桩机的数量，虽然也有人的因素，我们用打桩机的数量做为资源变量）将资源在时间上的累积（资源与时间的乘积）形成的面积称之为任务矩，即资源在时间上的持续总量，如图1所示。

下面以一例说明采用任务矩的方法进行比较预测时间及资源消耗的步骤：

例1：某石材铺贴工程上报计划安排20人，材料已大部运抵现场，安排5周时间完成，一周后检查任务完成情况，发现完成整个任务的10％，试绘制：①在资源投入不变的情况下的任务矩图（在资源投入不变情况下预测工期变化）。②工期不变情况下的任务矩图（在工期要求不变的情况下投入资源需要的调整情况）。③绘制横道图比较法下的任务矩图（本周拖延或提前工程量及本周时间点之后工程量，按计划速度完成的任务矩图（满足匀速横道图中运用前锋线比较法中对工期的预测）。

2.1选择任务矩的资源变量。在本例中影响铺贴石材任务完成的资源变量主要有人（数量、工作效率、工作时间）、石材，由于大部石材已达现场完全满足任务需要故不考虑做为影响工期的资源变量，考虑把人做为任务矩的资源变量，在人这个资源变量中，数量可变，原有的人工作效率通常不会被改变多少，工作时间可变但有限度）本次选人的数量为任务矩资源变量，当然资源也可不做具体定义，如也可选人并不指明是数量还是工作时间，需要实施时分解为具体变量。

2.2绘制初始计划任务矩图如图2所示

2.3以检查时间点前完成的任务矩为计量单位计量整个任务的任务矩数量（面积）。一周后检查，完成整个任务的10%，投入的资源为20，时间为1周，则以当前完成的任务矩量计量整个任务的任务矩应为：20×1×100％÷10％＝200；在计划工期下实际任务矩的表示如图3所示

2.4如任务完成整个过程中投入的资源保持不变，则整个任务的任务矩图的情况如图4所示，虚线表示计划初始任务矩位置。

从图中可知，在目前投入资源不变的情况下任务将在第10周完成，拖延时间为5周。

2.5在工期要求不变的情况下绘制整个任务的任务矩图跟踪图。剩余任务的任务矩为：200－20×1=180；将剩余的任务矩安排在剩余的4周内完成则资源变量的高度应为180÷4＝45；则绘制的任务矩图如图5所示。

从图中可以看出在按原计划完成的前提下，投入的资源需增至45。

本图可做为任务完成的计划跟踪图，即在任务开始一段时间后将投入的实际时间标注在时间轴上，投入的资源标注在资源轴上，形成的面积即为实际完成的任务矩，将剩余的任务矩，在剩余的计划的时间内标注在图上，则可知在剩余任务矩资源高度，高于已完任务矩的情况下工期将滞后，如保持工期不变将增加资源，具体可由图中读出，如低于则相反。

观察本图后如仍保持原资源投入，只需将剩余任务矩的资源轴高度压缩至与已完成任务矩的高度相同，因剩余任务矩的时间轴自然延伸，所达到时间即为在资源投入不变的情况下任务完成时间（如图3所示）。如低于则相反。

2.6绘制匀速横道图比较法下的任务矩图。原计划5周完成整个任务则每周应完成整个任务的20％，实际完成10％，则用匀速横道图比较法绘制的比较图如图6所示。

观察图6，匀速横道图比较法的结论：工程进展到一周时，实际进度滞后0.5周（通常将此结果带入时标网络计划图中利用前锋线比较法认为不采取措施将导致本任务将滞后0.5周，继而用同法比较其它任务，根据网络关系导出整个项目不采取措施导致的工期延误）。即整个任务工期将变为5.5周。

据此绘制任务矩图如图7所示，虚线部分表示计划初始任务矩。

从7图中可以看出如需按5.5周的工期完成任务，则资源必须增长至40即增加20人，而不是不采取进度加快措施便可以实现的。

而不采取进度加快措施的结果应如图3所示工期将延至10周完成而不是5.5周。从实际调整的要求来看在资源调整后将工期延至原有工期上增加0.5周毫无意义。可见横道图比较法的错误在于在前期已证明投入的资源不能达到工期所要求的能力情况下，仍与前期错误的资源能力预测未来的工期。（包括前述提到的其它比较法）

注：为说明问题以上图中虚线部分表示计划任务矩

3任务矩比较法在网络计划中的应用

例2：某工程项目的时标网络计划如图8所示。该计划执行到6周末检查实际进度时，发现工作A和B已经全部完成，工作D、E分别完成计划任务量的20％和50％，工作尚需3周完成，试用前锋线法进行实际进度与计划进度的比较。

3.1通常的解法为：①工作D实际进度拖后2周，将使其后续工作F的最早开始时间推迟2周，并使工期延长1周；②工作E实际进度拖后1周，既不影响总工期也不影响其后续工作的正常进行；③工作C实际进度拖后两周，将使其后续工作G、H、J的最早开始时间推迟两周。由于工作G、J开始时间推迟、从而使总工期延长两周。

综上所述、如果不采取措施加快进度，该工程项目的总工期将延长两周。

3.2利用任务矩的方法进行分析。

3.2.1本题的网络计划横道图如图9所示。

3.2.2绘制初始任务矩网络计划横道图如图10所示。

3.2.3利用已投入资源计量任务的任务矩量并绘制计划实施至第六周末任务矩网络计划横道图。①将任务的资源变量均暂定为a、b、c、d、e、f、g、h（也可以不加标注，在需要时标注）。②任务C因还需3周完成，因题中未说明资源是否变化，暂定仍按原资源投入量，投入时间为3周，则任务矩为3c。③任务D至第6周末形成的任务矩量为d×3占计划任务量的20％，则总任务矩量应为：d×3×100％÷20％=15d；未完任务矩为：15d－3d＝12d；计划剩余时间为2周，剩余任务矩高度应为：12d÷3＝6d；在图11上标注。④任务E至第6周末形成的任务矩量为e×2占计划任务量的50％，则总任务矩量应为：e×2×100％÷50％＝4e；未完任务矩：4e－2e＝2e；因计划剩余时间为0，故剩余任务矩高度为∞。图11上标注。

从图中可以看出剩余任务矩的高度均高于已完成任务矩的高度，说明如按原资源投入将不能满足任务项按计划完成，必须增加资源投入。

对于C、D需将资源增至原资源的3倍后6倍方可按计划完成任务项工作。

而对于工作E任务项的资源高度为∞无论如何也不可能在任务项的计划时间内完成，只能后延。

3.2.4在此基础上针对不同的资源投入及工期要求对工期或所需资源进行预测，以便做出调整。

①绘制资源投入不变（即不采取措施加快进度）时的任务矩网络计划横道图如图12所示。

从图中可以看出如资源投入不变（不采取进度控制措施）整个工期将延至23周末完成（推迟9周），而不是前述前锋线比较法所说的总工期延长2周。图中，在第6周末剩余工作量形成了新的关键线路D、F(任务矩尾部无虚线及波形线)，关键线路已不再是之前的C、G、J，即关键线路随任务的完成情况随时在变动，线路起点也应从检查点开始，检查点后的剩余任务应视为一个新的项目计划，重新计算，但之前的已完任务为后续的任务提供了资源的能力和量的信息。图中任务F、G、H、J最早开始时间均需推迟，分别为10周、2周、2周、8周。

②绘制不影响总工期及后续任务持续时间的任务矩网络计划横道图，即利用任务的总时差和自由时差，如图13所示。

从图中可以看出在充分利用总时差及自由时差所给予的机动时间，资源的投入相应调增至3c、4d、2e。原计划任务矩后的波形线及虚线（自由时差及总时差），此时已位于任务矩内。此时的c、d、e、f、g、j均为关键工作。由于D工作占用总时差导致F工作推迟最早开始时间推迟1周。

③对后续任务的紧前开展不产生影响的最小资源投入任务矩网络计划横道图，如图14所示。

本图利用了任务项所具有的自由时差给予的机动时间，资源投入相应调增，至3c、6d、2e。D任务的资源投入量由利用总时差时的4d调增至6d。

4关于任务矩概念的一些想法

前述所表述的任务矩均为资源驱动型，即一个任务的完成均依赖于资源的持续的投入，但也有一些任务虽也需资源投入但却不能找出一个合适的可调节任务时间的资源，如安排半天时间开会，此时可对将任务矩设为不可调，当一定要对任务进行调节时，缩短任务矩的时间，此时任务矩的资源变量将升高，可将任务的资源变量理解为紧张度或效率等（即要求缩短每个人的发言时间，加快语速等）。为使变量具有一般性也可不层之为资源，而代之以任务矩高度。

在一个任务实施的过程中，因现场情况发生变化（如施工人数的增减）均将导致任务矩资源变量的高低变化，即整个任务的完成过程不是匀速的而是是阶段匀速的。即本方法将可以很好的连续描述这一过程，比前锋线比较法根据一般性。

对于一些随时间连续变化的资源变量，任务矩将不再是矩形（除自然变量实际工作任务几乎没有，也是本文将称之为任务矩的原因）当然也可分解为微小矩形之和。

当一项任务确定后其任务矩即为一确定的量，当压缩任务矩的高度，任务矩的时间将相应延长，缩短时间，任务矩的高度将增加。

对于本任务矩网络计划横道图，如应用在监理工程进度控制中，如某一施工单位上报一施工计划，可要其同时申报对任务项投入的资源状况，对其任务项施工进度进行检查，知其进度百分比，即可利用本图知其投入资源是否满足施工需要，及要求其如何调整，以及不调整可产生的工期后果，同时如施工单位申报情况不如实或不申报目前资源投入状况，也可预测出其需在目前情况下资源调整的倍数。

本任务矩网络计划横道图，采用了累进预测的方法，即随着工程不断的进行，通过已完工程量，不断获得的资源能力将更加接近资源能力一般稳定值，并用此值形成后续的任务矩，在此过程中，已完任务矩不断增加，未完任务矩不断减少将使预测更加准确，直至最终完成。

参考文献

1全国监理工程师培训考试教材。建设工程进度控制。中国建筑工业

出版社，2003

2杨瑞宁。用移动线段法绘制网络计划横道图。今日科苑，2009（3）：

出差计划 篇2

关键词：赢得值；预算成本；实际成本；偏差；分析；纠偏

Abstract: Earned value is through measuring and calculating budgeted cost of the work and the actual cost of the work and the budgeted cost of work scheduled, get the plan implementation schedule and cost deviation, thereby judging construction project cost budget and schedule performance. It is unique in using budget and cost to measure project progress and cost deviation.

Key words: earned value; cost; actual cost; deviation; analysis; correction

中图分类号：F234.2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

赢得值是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。赢得值是通过测量和计算已完工作量的预算成本与已完工作量的实际成本和计划工作量的预算成本，得到有关计划实施进度和成本偏差情况，从而判断施工项目预算成本和进度计划的执行情况。它的独特之处在于用预算和成本来衡量工程进度和成本偏差。目的是测量已完工作量并预测未来工作量，为项目的核心价值系统提供了一个测量的基准单位。

赢得值定义了多种测量指标，最新的标准是1998年美国国家标准化学会（ANSI）和电子工业协会（EIA）联合公布的指南。我国是由国家建设部和国家质量检验检疫总局在2005年5月9日联合，编号为GB/T50358—2005《建设项目工程总承包管理规范》。

一、赢得值（Earned.VaIue）测量指标定义如下：（指标值）

1)计划值（BCWS）定义为在测量期间中应该执行的工作的价值，是拟预算成本。

2)赢得值（BCWP）定义为已完工作的预算费用，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。

3)已完工作的实际成本（ACWP）定义为发生在报告期内已完成的工作，在报告期内的实际总成本，不仅包括了在报告期中计划要完成的工作，也包括了其他没有列入计划中但已经完成的工作。

4)成本绩效指标（CPI）定义为实际成本与赢得值的比率，这是一个测量每产生一元赢得值所需的实际成本中每一元的效率的有效测量指标。

5)进度绩效指标（SPI）定义为赢得值和计划值的比率，是一个测量在基准计划时间内每完成一元计划工作产生一元赢得值的效率的有效测量指标。

赢得值主要用于项目实施阶段成本控制中的成本偏差分析，在具体应用时应与项目进度计划、成本控制目标（标后预算）相结合，在项目进度计划的基础上，根据计划期内各时点的项目计划工作内容、计划工作量、结合控制单价，计算出各时点计划工作量的预算成本。预算成本将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据。

二、以下以我公司承建的芜当堤顶道路工程为例，应用“赢得值”控制成本和进度计划

在项目实施阶段成本控制过程中，根据计划进度各时点实际完成的工作量与控制单价和实际单价，分别计算已完工程量的预算成（)本和已完工程量的实际成本以（ACWP表示），并绘制出相应的EVI曲线、ACWP曲线，该两曲线与预算成本基准曲线BCWS画在一起，形成赢得值法评价曲线，用来评价分析项目的成本偏差和进度偏差。

在赢得值中有三个基本参数，其含义和计算公式如下：

①计划工作量的预算成本（BCWS），是指项目实施过程中，某阶段计划要求完成工程量所需的预算成本（即控制成本，取自标后预算书数据）。计算公式为：

BCWS=计划完成工程量×预算单价（控制预算单价）

BCWS主要是反映进度计划完成的工作量，即进度计划内成本控制值，而不是反映应消耗的成本（费用），数据可取自标后预算数。

②已完工程量的实际成本（ACWP），是指项目实施过程中某阶段实际完成的工程量所消耗的实际成本。其计算公式为：

ACWP=已完工作量×实际单价

ACWP主要反映项目执行实际消耗的成本。数据可取自项目会计核算资料。

③已完工程量的预算成本（BCWP），是指项目实施过程中，某阶段实际完成工程量按控制单价计算出来的成本。其计算公式为：

BCWP =已完工程量×控制单价

BCWP即为赢得值，是用来比较分析成本偏差和进度偏差的关键指标。

赢得值的评价指标：

ⅰ.成本偏差（CV）是指检查时点BCWP与ACWP之间的费用差异，其计算公式为：

CV= BCWP—ACWP=已完工程量×（控制单价—实际单价）

当CV为正值时，表示实际消耗成本低于预算成本，即成本有节余，成本控制执行效果良好；当CV为负值时，表示实际消耗成本高于预算成本，出现成本超支，成本控制执行效果不佳；当CV为零时，表示实际消耗成本等于控制成本，达到成本控制要求。

ⅱ.进度偏差（SV）是指检查时点BCWP与BCWS之间的工程量差异。其计算公式为：

SV= BCWP—BCWS=（已完工作量—计划完成工程量）×控制单价

当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延误；当SV为零时，表示实际进度与计划进度一致。

ⅲ.成本执行指标（CPI）是指已完工程量的控制成本与实际成本之比。也称成本偏差程度或成本绩效指标。其计算公式为：

CPI= BCWP÷ACWP

当CPI＞1时，表示实际成本低于控制成本；当CPI＜1时，表示实际成本高于控制成本；当CPI=1时，表示实际成本与控制成本相吻合。

ⅳ.进度执行指标（SPI）是指项目赢得值与计划工作量控制成本之比。也称进度偏差程度或进度绩效指数。其计算公式为：

SPI= BCWP÷PCWS

当SPI＞1时，表示实际进度快于计划进度，进度提前；当SPI＜1时，表示实际进度慢于计划进度，进度延误；当SPI=1时，表示实际进度与计划进度一致。

尤其要注意的是，在实际施工过程中，由于设计变更等因素而造成工程实际工作量的增减，此时如已完工程量已考虑了发生的工程量增减因素，如果计划工作量未作相应调整，就会出现进度偏差SV及进度执行指标SPI的虚假现象。因此，在计算SV和SPI时，工程量的计算口径必须一致，可采取调整计划工程量和追加计划工程量控制成本的办法来解决。使计算的SV和SPI真实反映工程进度执行情况。

出差计划 篇3

【关键词】施工项目；进度控制；成本优化

1 概述

1.1 施工进度计划的含义

施工进度计划是指以施工方案为基础，根据规定工期和技术物资的供应条件，遵循各施工过程合理的工艺顺序，统筹安排各项施工活动进行编制的技术性文件。

1.2 施工进度计划的制定

编制施工进度计划，应重点考虑以下以下方面的内容：人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；如何规划运输通道；预留足够的清理现场时间，材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求；分包工程计划；临时工程计划；竣工、验收计划；可能影响进度的施工环境和技术问题。

1.3 施工进度计划的实施

施工进度计划的实施就是施工活动的进展，也就是用施工进度计划指导施工活动，落实和完成计划。

2 进度偏差的检查方法

根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差；当出现偏差时，必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度；然后才能决定是否高速以及调整的方法与措施。具体分析步骤如下所述：

2.1 判断些进度偏差是否为关键工作

主要依据出现进度偏差的这项工作的总时差是否等于零来判断。若总时差等于零，则此项工作处于关键线路上，无论偏差大小，都必须将对后续工作及总工期产生影响，采取相应的高速措施；若总时差不等于零，则此项工作位于非关键线路上，需作进一步的判断，才能确实是否结后续工作和总工期产生的影响的程度。

2.2 判断此进度偏差是否大于总时差

若此工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和项目的总工期；若此偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差不会影响项目的总工期，但它是否对后续工作产生影响，还需要进行下一步判断。

2.3 判断进度偏差大于该工作的自由时差

若此工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差必将对后续工作产生影响，需要作相应调整，应根据后续工作允许影响的程度来确定。

若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差则说明此偏差对后续工作无影响，可不能原计划进行调整。

经过以上分析，进度控制人员便可根据对后续工作的不同影响采取相应的进度高速措施，以便获得新的进度计划并用于指导工程项目的施工。

3 纠偏的方法以及措施

3.1 施工项目进度控制的方法

施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制进度计划；控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和作业队之间的进度关系。

3.2 施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等，对影响进度的因素分析和预测；技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法；合同措施是指对分包单位签订施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调；经济措施是指实现进度计划的资金保证措施；信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。

3.3 施工项目进度控制的任务

施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按其完成整个施工项目的任务；编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按其完成单位工程的施工任务；编制分部分项工程施工进度计划并控制其执行，按其完成分部分项工程的施工任务；编制季度、月（旬）、周作业计划并控制其执行，完成规定的目标。

3.4 项目施工进度计划的优化

用来控制项目施工计划的计划应该是优化的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期，不断地改善初始计划，在一定约束条件之下寻求优化的项目进度计划。

3.4.1 工期调整

工期通常是进度计划编制首先考虑的问题，在一定的资源量与成本消耗条件之下，常常需要适当地调整计划工期，以满足规定工期的要求。

3.4.2 搭接流水，缩短工期

在不同的工序之间，将顺序施工改为搭接交叉施工，将一个施工项目合成若干个流水段，组织流水作业，可以缩短工期。前一道工序完成了一部分，后一工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。

3.4.3 合理排序，工期最短

一个施工项目可分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序，就是合理安排工期的关键问题。

3.4.4 资源平衡

编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。如果计划的安排能使他们每天都充分发挥效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。

3.4.5 成本优化

在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会有所不同。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。工程成本由直接费用和间接费用组成。一般说来，直接费用低的计划方案工期比较长；为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用往往就要增加；如果不改变效率，就需要投入更多的人力和物力，增加资源的使用强度，那就势必要扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加一次性费用的投入，其结果也要导致直接费用的增加。通常项目经理部总是优先采用那些增加费用不多而缩短工期效果显著的方法。不过，随着工期的缩短，直接费会更快地增加。

间接费与项目施工的关系不是很直接，无论现场施工情况如何，每天大体上总要发生那么多费用。工期越长费用越多，费用与工期成正比。

参考文献

[1]Jimmie W.Hinze；建筑施工计划与进度控制；清华大学出版社；2009年05月 第三版

[2]赖一飞，项目计划与进度管理。武汉大学出版社，2007

出差计划 篇4

信息化环境下，数据处理高度集中化和自动化，不仅提高了数据处理的效率，也提高了会计信息的质量。因此，有人指出，存货采用计划成本计价简化会计核算工作量的优势已不复存在，同时，企业存货的采购价格随行就市，价格波动较大，存货计划成本的修订工作涉及面广、工作量大，很难制订科学合理的计划成本，不利于考核采购部门的业绩，其加强企业内部管理的优势已经失去，因此建议取消计划成本法。

一、信息化环境下计划成本法简化核算的优势仍然存在

计划成本法是指存货的收入、发出和结存均采用计划成本进行日常核算，同时将实际成本与计划成本的差额另行设置“材料成本差异”账户反映，期末计算发出存货和结存存货应分摊的成本差异，将发出存货和结存存货由计划成本调整为实际成本的方法，该方法对简化会计核算起到了一定的作用。

信息化环境下，单纯从核算的难易繁简上看，实际成本法和计划成本法的差别不再明显，但是对于大中型企业来说，计划成本法能够简化核算的优势仍然存在。在大中型企业存货的简化核算方法中，首选还是采用计划成本法。根据2000年在全国范围内对分布于东部、中西部和老基地，涉及九大行业的“中国企业成本管理方法及其效果的调查分析”的结果显示，从材料成本核算的方法采用情况看，有40%的企业采用计划成本法；从行业角度看，机械企业采用计划成本法的比例最高，为68.4%；从资产规模看，资产大于1亿元的企业采用计划成本法的比例为44.4%，多于资产小于1亿元的企业近20个百分点。例如，大型船舶制造业，在船舶的制造过程中，一年需要采购2000多个品种、3万多个规格的原材料、低值易耗品，自制多种半成品，还要委托加工许多材料，全年的采购资金支出多达13.5亿元，如果都按实际成本计价，尤其是当一种品种的材料有几十或上百种规格，其实际采购价格又不一样时，如果每样都按实际价格计算成本，不仅会大幅度地增加每月材料核算的工作量，而且会影响到及时、准确地反映存货的成本。而采用计划成本，不但简化了核算过程，而且通过每月“材料成本差异”的分配，将发出存货和期末存货调整为实际成本，方法简便，也保证可以及时、准确地反映存货的实际成本。

二、信息化环境下计划成本法的管理功能不容忽视

信息化环境下，企业采用实际成本法已不再是难事，但计划成本法的优势不仅仅是简化了核算，它还有一个更重要的作用就是管理。随着计算机、网络等信息技术在会计中的广泛应用，一些传统的核对、计算、存储等内部会计控制方式都被计算机轻而易举地替代，但一些企业内部会计控制制度如拟订物资采购计划、业务程序控制等仍将有效地发挥自己的积极作用，帮助企业更加有效地应用信息，进行真正的变革与创新。实践证明：简单地停留在模仿替代手工核算阶段，只能进行事后反映，无法进行科学决策、预测和事中控制，不能充分反映成本会计和管理会计需求的信息。

根据国务院《国营企业成本管理条例》、财政部《国营工业、交通运输企业成本管理条例实施细则》及《国营工业企业成本核算办法》，结合水泥制品企业特点制定的我国《水泥制品企业成本管理规程》的规定中，第十五条：“制定厂内计划价格。大中型企业应积极创造条件，建立健全厂内计划价格制度，对原燃辅料，备配件、低值易耗品、水、电、气、风、在产品、工时等，制定统一的厂内计划价格。同时编制便于查询的价格目录。小型企业根据需要与可能酌定。原燃辅料、备配件、低值易耗品的计划价格应根据其采购成本制定，包括：买价、外地运杂费、运输途中的合理损耗、入库前的整理挑选费用（包括整理挑选中发生的损耗，并扣除下脚、废料价值）。计划价格目录由供应部门负责制定，财会、审计部门负责审定。水、电、蒸气等计划价格由辅助生产车间核算员与厂财会部门根据已有实际成本、目标成本或据实测算的单位成本制定。设备维修结算计划价格应由设备管理部门制定，由财会及审计部门审定。运输计划价格，包括汽车运输单价、火车、汽车装卸单价等，按生产组织的实际情况，由有关部门制定吨公里或货物计量单位运输、装卸价格，财会及审计部门审定。在产品、自制半成品、入库成品的计划价格，由财会部门根据实际成本资料制定，由审计部门审定。”为缩小厂内计划价格与实际成本的差距，企业每年在编制下一年度计划之时，检查修定一次，对差距较大部分编出目录予以调整。

以上制定厂内计划价格的做法符合我国目前预算管理的要求，而且即便是采用实际成本法，仍有必要进行材料成本差异的事后分析，既然实际成本法和计划成本法都能对材料的成本执行情况进行考核评价，相比之下，实际成本法就不如计划成本法直观，计划成本法更能发挥对材料成本的分析与实时控制管理功能。

三、计划成本法在信息化系统中的解决方案

根据企业性质的不同，计划成本法在系统中的基本实现过程如下（以速达E2pro为例）：

（一）采购收货

对发生的采购收货业务，系统将以实际价记录到相关报表中，同时生成会计凭证，月末一次性将收入的货品以计划价转到原材料中，计算出采购差异，进而计算出差异率。

（二）采购退货

将退回的货品按计划价冲减原材料，将实际退回的货品金额以负数形式冲减采购收入，参与月末的差异计算。

（三）领用、销售材料

生产领用或销售原材料，均以计划成本价计算发出金额，并冲减存货的账面数量，月末计算发出货品总金额及差异分配金额。

（四）退料、销售退回

生产（销售）退回的材料，作为负数直接冲减本期发出材料的账面数量，只记数量，不记金额。月末参与计算成本差异。

另外，在此基础上，还可以考虑设置差异率的合理参数，设定该参数的浮动范围，对超出范围的事项进行预警提示，并要求根据预警提示做出合理分析，及时解决问题，真正发挥出实时控制的作用。

四、采用计划成本法的注意事项

制定恰当的计划成本，既有利于企业考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本，节约开支，也有利于相关部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用的财务信息。实际操作时需要注意以下几点：

（一）计划成本与实际成本构成内容要一致

为保持计划成本与实际成本的可比性，以考核采购部门的业绩，要求计划成本与实际成本的口径保持一致，包括买价加上相应的附带成本。如，原材料的计划成本应和实际成本的构成一致，包括买价和途中的运输费、运输途中的合理损耗、入库前的挑选整理费用等。

（二）计划成本应尽可能地接近实际

虽然计划成本的高低可通过材料成本差异调整为实际成本，对发生和结存存货的实际成本并无影响，但如果计划成本脱离实际成本太多，则无法随时通过计划成本与实际成本的差异考核采购部门的成果。因此，在制定计划成本时，应尽可能使计划成本接近于实际成本，以利于计划成本的执行。可由采购、财会等有关部门参照同类存货以往实际成本并根据物价涨幅制定。当实际成本与计划成本发生重大差异时，应作调整，这一点应引起加倍重视。《山西太钢不锈钢股份有限公司董事会关于对中国证监会青岛特派办巡检的整改报告（2003）》专门对存货计划价格的制定与执行情况进行了详细说明，即“我公司关于存货计划价格制定的原则是：公司对存货实行计划成本核算，原材料计划价格根据预测原材料价格的变化趋势而制定。计划价格确定后一年内保持不变。其中高铬、烧结镍、镍返回钢部分原材料采购价格按照国际惯例实行基价并考虑成份变化联动与供应商进行结算，计划价格亦采用基价与成份变化联动结算，基价在一年内保持不变。证监会检查所提出的计划价的变动，主要是原料成份波动及各料号综合加权后的结果。因此，我公司的计划价格的制定与执行中均不存在问题。”

出差计划 篇5

关键词：材料成本差异；企业利润；研究分析

随着我国经济制度不断改革，我国经济体制已经由计划经济转向市场经济。在市场经济不断深化背景下，企业竞争压力日益增加。不管是大型企业还是中小型企业，追求的终极目标是利润最大化。在企业持续化生产经营中，对每个企业而言，原材料日常消耗均是价格不菲的投入，因此材料成本差异控制显得尤为重要。而材料成本差异对企业的成本与利润有千丝万缕联系，因此我们要对企业的材料成本差异引起足够的重视。

一、材料成本差异

“材料成本差异”科目用来核算企业采用计划成本进行日常核算的材料计划成本与实际成本的差额，实际成本大于计划成本的差异，借记该科目，贷记“材料采购”科目；实际成本小于计划成本的差异做相反的会计分录。结转发出材料应负担的材料成本差异，按实际成本大于计划成本的差异，借记成本、费用等科目，贷记该科目；实际成本小于计划成本的差异做相反的会计分录。该科目期末如为借方余额，反映实际成本大于计划成本差异，贷方余额则反映实际成本小于计划成本差异。

发出材料应负担的成本差异，必须按月分摊，不得在季末或年末一次计算。发出材料应负担的成本差异，除委托外部加工发出材料可按上月的差异率计算外，都应使用当月的实际差异率；如果上月的成本差异率与本月成本差异率相差不大的，也可按上月的成本差异率计算。计算方法已经确定，不得随意变动。材料成本差异率计算方法如下：

本月材料成本差异率=（月初结存材料成本差异+本月收入材料成本差异）/（月初结存材料计划成本+本月收入材料计划成本）*100%

本月发出材料应负担差异=发出材料计划成本*材料成本差异率

如某单位日常生产需用A、B、C、D（钢材）四种原材料，月初库存材料余额298191.93元，结存材料成本差异借方余额12504.92元，原材料计划成本与实际成本相差甚少。由于D种原材料价格上涨，月底收入材料差异借方额为535285.46元，收入材料计划成本690993.73元，计算本月材料成本差异率为55.3779%。平时每月材料消耗在40-50万元之间，而本月使用A、B、C、D原材料数量较大，是平时用量二倍多，发出材料计划成本1135777.06元，因此发出材料应负担材料差异628969.48万元。通过以上数字分析，材料成本差异对企业利润影响非比寻常。

二、探讨材料成本差异影响企业利润的对策

材料实际成本与计划成本的差异会对企业成本利润造成很大程度上的影响，那么我们就需要采取一定的手段，有效的控制材料成本差异。

1.制定材料合理计价方法。为能正确反映企业生产经营成果，对于使用品种数量不多、能分批保管、价值较高容易识别的原材料，可以采用个别计价法，按其取得实际成本计价，详细记录了解材料项目情况，这样计算发出存货成本和期末存货成本比较合理，才能确保存货实物流动和成本流动完全一致，计算精确。虽然实务操作工作量繁重，困难大，但符合会计核算原则，减少企业经营风险，消除逃避上缴所得税隐患。

2.完善材料采购制度

（1）企业内要建立严格的采购制度，完善其采购规范，不单单能够降低采购成本，还能够提高生产效率，避免部门之间互相推脱责任，从而预防采购人员的不良采购行为。对材料采购的申请，授权人的权限、相关采购方法都要做出明确规定。

（2）向企业提供物资的供应商需要构建完善、准确的档案资料，供应商的档案除了应该有详细联系方式与生产地址这些基础项之外，还应该具备付款条件、交换条件、信誉评价等要素。对供应商应该经过严格的审查，然后进行归档处理。

（3）采用现代化手段，在已经实现网络信息化的今天，电子商务已经逐渐普及。它不单单是传统采购手段与形式的改变，更重要的是改变了采购的处理模式。通过电子采购能够有效的提高采购效率、优化采购过程，从而降低采购成本，提高企业经济效益。

三、结束语

随着市场竞争的逐渐加大，企业在市场中生存进而创造出更多经济效益就显得越发的困难。任何经济行为的展开都必须符合经济学的成本―-效益基本原则。成本效益原则，即“最小―-最大”，被马克思称为政治经济学的一个“精彩的命题”，它是指以最小的劳动消耗取得最大的劳动成果，即以最小的投入而取得最大的产出。而材料成本差异是企业经营运作、生产成本中的重要组成部分，也是企业有效节支降耗、提高经济效益的关键部分。用最低的成本在生产运作中获得最高的经济效益。要降低材料成本最主要方法就是要改变采购理念，在进行采购过程中严格控制各项制度，并且通过对市场经济规律了解，从而使得企业在市场竞争中获得更大竞争优势。

参考文献：

[1] 洪 刚：《会计基础》，中国财政经济出版社，2011（9）127-132.

[2]王槐林：《采购管理与库存控制》，北京中国物资出版社，2005（3）56―57.

出差计划 篇6

[关键词]工期不确定 三个时间估计法 项目进度

现实生活中，项目中往往有很多工作是以前没有尝过的或者无法具体给出确定的工期限制，但是管理者是要知道项目工作时间的才能安排工作进度，这就需要一个合理有效的方法来规划确定新项目或新工序的时间。

1 实例解析

1.1 提出问题

下面我们将引入一个实例来具体说明：

某公司要开发一种新产品，需要研究这个产品的可行性。为了完成这个研究。必须从本公司的发展状况和产品的生产及市场等几方面考虑。这个可行性需要花费多长时间工作进度计划如何确定，接下来我们一起来讨论学习。

某公司要规划和制定下一季度的销售管理培训计划。管理者列出了项目工作信息如表1。

表1

根据上述表格我们可以画出网络图，但是工作进度计划无法制定，因为各工作的工作时间不确定。下面我们就引入解决该问题的方法。

1.2 理论方法

为了把不确定的工作时间合并到网络分析当中，我们需要得到每个工作的三个时间估计。这三个时间估计是

乐观时间a=如果所有的过程都以一个理想的方法执行的时间

最可能时间m=在正常情况下的最可能时间

悲观时间b=如果遇到很大拖延的工作时间

这三个时间估计要求管理者提供最可能时间并且通过提供在乐观时间到悲观时间范围内的时间估计来表达工作时间的不确定性。这就比直接确定工作时间要简单准确。然后我们利用下列公式算出期望时间就是该工作的工期。

这个期望时间可以由下面的公式确定： (1)

并且在工作时间不确定的情况下，我们可以使用常用的统计方法方差来描述工作时间值的方差。工作时间的方差以下列公式给出(方差等式是基于一种概念，也就是标准差是极值之间差额的大约1/6:(b-a)/6。方差是标准差的简单的平方。):(2)

1.3 应用

现假设我们以估计该项目考虑乐观、最可能和悲观时间估计如表2所示。

表2 该项目的乐观、最可能和悲观工作时间估计(以周为单位)

对于工作A我们有一个平均的或者是期望的竣工时间

显然，悲观(b)和乐观(a)时间估计的差值大大的影响了方差的值。这两个值的大的差额反映了工作时间不确定的大的程度。因此，等式(2)给出的方差将会很大。使用等式(2),我们看到工作A的方差σ2A,是对工作A的一种不确定性的一种衡量，即可表示如下：

同样，按照此方法我们可以得扫其他各项工作的期望时间和方差：

表3 该项目工作的期望时间和方差

2 成果

2.1制定项目进度计划

由此根据表1可以制定出项目的网络图，并根据表3所确定的时间确定工作进度计划。首先我们先绘制出项目的网路计划图。

图1 期望时间下的网络计划

接着我们可以绘制出项目工作的进度计划，如下：

图2 期望时间下的工作的进度计划

图2提供了所有活动的详细的进度计划。把这些信息放在表格的形式当中给出的工作进度安排如表4所示。注意到对于每个工作，总时差(最晚开始时间-最早开始时间)也表示出来了。总时差是0的工作(A、B、G、H和IJ)形成了该项目网络的关键路径。

表4 该项目的工作进度计划

2.2项目竣工时间的变化

由上表可知该项目的关键路径A-B-G-H-I,总工期是15周。关键工作的变化可以导致项目竣工时间的变化。这就是我们为什么要找出关键路径和关键路线的原因。下面我们用关键工作的变化来决定项目竣工时间的变化。

令T表示完成项目所需要的总的时间。该问题中的关键工作A-E-H-I-J所决定的T的期望值是

以上σ2的公式基于工作时间是独立的假设。如果两个或多个工作是相互依赖的，公式只是提供了一个项目完成时间方差的估计值。相互独立的工作越近，估计值越好。

由于我们知道标准差是方差的平方根，我们可以计算出该项目的标准差 σ如下：

最后假设项目竣工时间T符合一个正态分布。有了这个分布，我们计算满足一个具体项目竣工日期的概率。例如，假设管理者给该项目分配了17周。我们能够赶在17周的最后期限的概率是多少？根据竣工时间的正态分布，我们要求T≤17的概率。在T=17处的正态分布的z值给定为

使用z=1.95以及查正态分布的表，我们可以看到项目赶在最后期限前完成的概率是0.9744。因此，尽管工作时间变动可能使竣工时间超过15周，在17周之前完成项目是有很大可能的。对于其他的最后期限可选的项目也可以做相似的概率计算。

因此，我们用上述方法和过程来确定工作时间不确定项目的进度计划。先指出每个工作的三个时间估计(乐观时间、最可能时间、悲观时间),接下来计算出每个工作的期望时间和方差。使用期望时间作为固定时间，并基于此来确定关键工作和关键线路。由此得到关键工作总期望时间和项目期望的竣工时间。关键工作总方差即项目竣工时间的方差。通过项目竣工时间正态分布的假设，时间概率被用来计算项目给定具体时间内的竣工的可能性有多大。这样就有利于管理者宏观制定和掌握各工作的进度计划。

参考文献：

[1]白思俊。现代项目管理。机械出版社，2002.

[2](英)罗里•伯克。项目管理――计划与控制技术。经济科学出版社，2005.

[3]刘伟，马永生。对不确定型决策方法的改进。维普资讯。